他，出身貧寒，歷經奮斗，如今早已成為商賈巨匠。

他從小深諳為商之道，十六歲已能通過與小伙伴的資本運作賺錢；但他真正走上賺錢大道時，已年過半百，被行業人士稱作大器晚成的范本。

他是力帆實業（集團）股份有限公司董事長尹明善，國內摩托車行業唯一一位榮任副部級官銜的企業家（曾任重慶市政協副主席）。

他麾下的力帆集團，創下了多個行業奇跡，十度入選中國企業500強，連續多年成為重慶市出口前列。2010年，力帆集團憑借過硬的質量管理模式，榮獲重慶市政府最高質量榮譽——首屆“市長質量管理獎”。

讓我們走近這位汽摩行業的旗幟楷模、質量領域的風云人物，與更多讀者一起分享和感悟他的精彩的質量人生。
 

力帆集團董事長尹明善

2010年3月30日，力帆獲得重慶市政府最高質量榮譽——首屆市長質量管理獎

從英語教師到出版社編輯，再從編輯轉變成技術咨詢公司總經理，尹明善的從業之路早已經不能用“360°轉變”來形容。

所以，當他從1992年創建力帆企業開始，不少人都抱著旁觀者的態度盤算著他扔掉力帆再重新上路的時間。

20年過去了，讓所有人驚訝的是，力帆沒有被扔掉，尹明善也沒有離開。相反，這個曾經名不見經傳的小企業隨著時間推移，迅速發展成為國內首屈一指的摩托車、汽車生產銷售企業。現在的力帆，已經讓國人甚至讓國外知名的汽車制造商為之驚嘆。

有人不解，力帆集團董事長尹明善在創辦企業之前是一個不懂技術的文人，按他自己的話說，是個“連摩托車輪子怎么轉的原理都沒搞懂的人”，但是不懂技術的尹明善卻把力帆打造成為摩托車、汽車行業的領軍企業。談起其中的奧秘，這位“學者老板”的總結只有四個字：質量為先。

“質量三講” 首次提出全員質量管理模式， 質量是企業的生命。

從力帆創建之日起，尹明善就深知這個道理。但是他也知道，光靠他一個人重視質量是遠遠不夠的，還必須依靠群眾的力量，所以從2000年開始，尹明善在企業內部廣泛開展了“質量三講”的活動，上至高層管理者，下至基層工人都是“質量三講”的參與人員。直至現在，“質量三講”活動已經成為全集團范圍質量意識提升的傳統活動。“以前覺得產品的質量不是我們負責的范疇，但是‘質量三講’轉變了我的認識。現在在我看來，只要是力帆的員工，都有責任維護和提升產品的質量。”一位銷售部門的員工如是說。

員工的積極參與，是質量管理的關鍵所在。尹明善開展“質量三講”的目的，除了要從思想層面提升員工的質量意識，更重要的是借助“質量三講”的活動教會員工將質量意識反作用于實踐中。

因為質量意識的提升，生產部門、技術部門和銷售部門也更加明確了自己所肩負著的質量責任。同樣因為質量意識的提升，員工們的質量觀也從最開始的“被動接受”變為了“主動探索”。為了維護和提升產品質量，力帆企業中的相關部門成立了一個專門的“用戶模擬”測試組，對老產品和新產品進行評審，并實行“一票否決制”。不等市場反饋問題，主動地從用戶的角度去檢測發現問題，將質量問題控制在出廠前。其中包括對老產品進行試騎試駕，對其振動、噪音等進行更直接的測試。然后對新產品從設計環節開始測試，并在產品質量預備使用功能完善、人性化追求測試上下足功夫，讓新產品必須通過“用戶模擬”測試組測試后才能流入市場。

韓國之行

正式提出“質量力帆”發展戰略

2005年，尹明善因公務到韓國考察，本來是帶著輕松愉悅的心情出發，可是到達韓國后的所見所聞卻讓他的心里百感交集。而這次韓國之行，也成為了力帆發展史上的又一個轉折。

韓國首爾的汽車總量，大概有200萬輛左右。考察期間，尹明善發現滿大街都是現代、起亞、大宇、雙龍，進口轎車所占的比率還不到1%，甚至不到1‰。在現代動力技術公司參觀自動變速箱的生產流程時，尹明善發現廠區中，地板、窗戶和梁柱都一塵不染，宛如是一家新開工的工廠，可是經人介紹才得知，這個工廠已經開工4年多了。

“正是因為韓國對汽車業的重視，才奠定了韓國汽車了不起的地位。”這是尹明善驚訝過后唯一能做出的評價。也是從那一刻開始，“改革”這一想法在他腦海里生了根。

回國3個月后，尹明善就開始采取一系列的改革措施，以“學習質量韓國”為主線，打造名副其實的質量力帆。根據行業生產標準、市場需求和消費者個性化要求等的變化，尹明善帶領團隊一直在不斷健全、改進、更新自己的質量管理體系。同時對質量系統機構進行全面整合，實現質量垂直化管理，在成功打造技術核心競爭力的同時，凸現力帆產品的“千錘百煉”。

有了系統化的體系支撐，尹明善進行質量管理改革就更加有底氣。而他自己也明白，作為一家制造型企業，質量80%取決于配件質量。所以尹明善提出了力帆抓質量要到地里去抓，并且要與供應商建立利益共同體，強化向供應商延伸質量管理體系的要求。從那以后，力帆大規模進行配套改革、大幅度精簡品種狀態，通過質量排序等方式淘汰不符合要求的配套企業，然后積極引進優質供應商，從產品的源頭提高零部件制造質量，實現精益生產。

而為了進一步提升供應商質量保障能力，改變以“堵”為“輸”的供應商管理方式，力帆組建了供應商質量管理隊伍，通過內部培訓和外部高薪聘請的方式，系統化、分類化地管理供應商，以提高產品一致性，培育力帆自身可靠的供應商體系，促進雙方質量水平共同提升。

“韓國汽車業的壯大，從某種程度上來說是質量管理信息高度集中的表現。”這是尹明善從韓國考察回國后，在心得筆記中寫到的一句話。也是因為這個感悟，讓他開始著力打造專屬于力帆的質量管理信息網。在這方面，尹明善將“現代化、信息化、低碳化”發展戰略作為轉型的武器，從而建立起質量管理信息化平臺，通過信息化的質量監控手段提升質量管理水平。

事實證明，質量管理信息平臺的運用是切實可行的。這個平臺可以讓質檢員們的勞動強度迅速降低，使他們再也不用為了一道道檢測數據往返于生產線與檢測室之間，更不用面對一摞摞厚厚的報表埋頭填寫。在質量管理信息平臺的作用下，質檢員們可以隨時查閱生產的產品質量信息，并且快捷地掌握最新的產品質量信息，從而迅速解決產品生產過程中出現的問題，使工作效率得到大幅度提高。

卓越績效

讓企業實現質的飛躍

2008年，力帆的行業競爭力以及產品的市場占有率都有了飛速的提高。在其他人的思維中，力帆完全可以憑借當時的實力維持發展現狀，不用再冒著風險嘗試改變，但是尹明善卻不這么認為。這一年，尹明善力排眾議，在企業中正式導入卓越績效評價管理模式，而這一次新嘗試也使力帆集團邁入了嶄新的發展階段，實現了企業從優秀到卓越的突破。

 “一定要將力帆汽車打造成品質經典，要像愛護眼球一樣重視力帆汽車的質量。”在尹明善的思維中，他將卓越績效管理模式與品質聯系在一起，并大膽創新，讓質量管理實現新的突破。在尹明善看來，創新并不是件神秘的事情，作為汽車生產的最前沿環節，技術研發決定了產品生產工藝，從而在根本上決定了產品質量，而尹明善的第一步創新就是針對技術。為了突破技術封鎖，使力帆走在世界汽車業的前沿，尹明善與團隊開始致力于汽車發動機的核心研發，并耗費巨資建立了全新的0.8L~2.4L發動機工廠。為了提高核心技術含金量，增強產品綜合競爭力，力帆汽車還與國際知名發動機技術公司英國RICARDO公司合作，為力帆汽車發動機研發團隊建設打下堅實的基礎。

除了技術，尹明善還將創新服務作為促進卓越績效管理模式不斷升華的動力源，并把服務意識貫穿于市場工作全程，制定出更加適合消費者需求的解決方案。更重要的是，尹明善將服務水平的提升從服務人員延伸到銷售人員，以全程服務的理念區別于多數廠商銷售與服務脫節的現狀，使消費者享受到更加便捷、更加高效的服務，從而實現汽車服務質的突破。

在卓越績效管理模式的指引下尋求創新，無論是對企業還是產品而言，都是一條可持續發展的道路。因為尹明善當初的“固執”，力帆開始進入了大質量的發展期。而正是因為有了卓越績效管理模式的促進，才使企業更加體會到進行戰略制定及實施規劃的重要性，也是因為這樣，力帆開始在關鍵績效指標的重新評估識別上下功夫，從新產品研發、顧客與市場、內部運營、學習與發展、財務管理五大方面設立關鍵績效指標，并對其進行有效分解，使整個質量管控更加全面，更加有力。

“質量是力帆的飯碗。”這是尹明善常說的一句話，而面對未來，尹明善也有了清晰的思維，那就是依然秉承“質量先行”的準則，在符合市場發展的條件下，大膽改革，大膽突破，讓力帆成為中國乃至世界汽車業中一顆璀璨的明珠。