在中國成為世界第一汽車產銷大國以后，汽車后市場這塊“蛋糕”就一直廣受追捧。然而，對于投資者而言，汽車后市場還是一個“年輕”的產業，巨大的機遇和風險并存。據報道，2012年，龐大集團等七家經銷商上市企業營收總體同比增長近兩成，但合計凈利潤同比下滑逾六成，平均凈利率由2011年的2.2％降至0.7％。
中國汽車后市場發生了什么樣的變化？未來的趨勢是什么？為此，本刊專訪了某汽車4S集團連鎖發展事業部副總霍毅先生。
CMMO：請霍總扼要介紹4S店的發展現狀。
霍毅：簡單地說，現在的4S店已經由最開始的“爭相投入”（有品牌創造了3個月收回巨大投資的神話）轉變為一些品牌虧損嚴重的“退網”狀態。根據一些公開的數據，在北京市場，4S店現在是334的陣型——10家4S店中，3家贏利，3家保本，4家虧損。這個規律在全國范圍內普遍存在。
從銷售表現來看，2012年，汽車經銷商行業巨頭超過500億元的增加到4家，龐大、廣匯、國機、中升；百億元經銷商增加到25家。其中，廣匯汽車2012年凈利潤為9.84億元，同比2011年16.20億元的凈利潤下滑40%，2013增速放緩；龐大汽車2012年虧損高達8.3億元。
CMMO：中國汽車市場已經走過高速發展階段，井噴期過后的售后市場4S店與過去相比是否發生了變化？發生了哪些變化？
霍毅：在4S店建設初期，先吃螃蟹的人基本都嘗到甜頭，利潤相當好。那時建店成本很高，但因為趕上2002年汽車發展的井噴期，初期的4S店甚至能3個月收回投資成本。2006年中國汽車產銷規模超過日本，2010年超過美國，居世界第一。4S店模式一夜之間如雨后春筍般遍布全國各地，現在逐漸向地市滲透。
隨著汽車消費平民化發展，汽車廠家銷售渠道持續下沉，同一城市品牌4S店以及地市4S店數量越建越多。某大城市幾家現有經銷商對奧迪、路虎等銷售非常好的4S店廠家繼續建店要求表現得很冷淡，汽車廠家則另外選擇經銷商重復建店的現象越來越普遍。前期動輒幾千萬甚至上億元的建店成本與后期營運費用巨大，僅依靠銷售整車贏利已經十分困難，造成售后成本和保養價格居高不下。于是便出現了“竭澤而漁”的現象——成本向消費者轉移，車主面臨售后養護的過多、過度、甚至“硬性”推銷，除部分豪華車外，各4S店脫保后流失率高達60%～70%。
單就模式本身來說，4S店模式在國內已經非常成熟，或者說中國4S店是世界發展最好的。在歐美、日本等發達國家，4S店從來不是主流，歐美有些國家汽車維修和汽車銷售是分開的；日本則是汽車廠家與經銷商合作建立銷售展廳。中國4S店模式已經發展到瓶頸，現在到了尋求突破的階段。
CMMO：參照歐美、日本等發達國家的汽車后市場，中國汽車后市場會向哪個方向發展？
霍毅：現在汽車后市場4S單店往往難以發展，經銷商集團除管理粗放跟不上，“集團”的合力很難發揮。汽車廠商對經銷商集團旗下單店的影響力遠大于汽車經銷商集團總部對其單店的影響，成本沒有因“集團”而下降，有的集團反而因此增加內耗和大量管理成本，得不償失。市場的客觀需要必將出現新的經營模式。
目前我們也在探索4S店的未來，2012年開始轉換思維，因為我們發現很多地市以及縣里都有大型的獨立汽修廠，它們發展到現在也有很多問題。中國大約有30萬家汽修企業，其中的1萬家4S店創造了50%以上的效益，剩下的29萬家都是修理廠。他們多數靠保險公司、交警隊、定點單位車輛維持業務。產值上千萬的汽修廠數量在整個修理廠行業中不足2%。4S店的大量出現，給修理廠帶來很大沖擊。但修理廠也具備一些優勢，比如投資少、經營及管理成本低、老舊車型配件靈活、很多4S店脫保客戶因為價格原因轉移過來等。所以集團依托4S各品牌，成功建立起30余家大型連鎖修理企業。由4S店集團來主導，把廠家上游資源和下游的大型修理廠合作，盤活整合各種資源，比如汽貿、汽修、汽車用品、裝潢保險、甚至二手車銷售、汽車租賃等，汽車銷售延伸，配件銷售、用品銷售均得到加強。
CMMO：連鎖汽修模式業內也有很多人在做，包括汽修廠的連鎖、4S集團的連鎖，但大多敗走麥城，你們是如何整合上下游資源的？
霍毅：我們有個基本概念——建立汽貿+汽修連鎖品牌，在大城市做小店，小城市要做大店。所以之前選擇合作的修理廠都是大店，汽修連鎖店主要在以下幾方面進行業務延伸與拓展，實現4S店和修理廠的雙贏：
一是汽車銷售。修理廠空間比較大，可以改裝成類似4S店的模式，建展廳，做售后維修保養，售前改裝等，發展汽貿業務。我們集團有十幾個汽車品牌資源，可以授權汽修廠賣車，由此產生不少增值業務。
二是汽車修理及配件延展。在汽車用品市場，裝潢、美容等業務，集團可以建立一個集采中心，集合30家連鎖店的采購量，增加對供應商的話語權，獲得更有利的折扣價格。
三是二手車連鎖業務。美國新車、舊車銷售比例為1∶4，中國是1∶0.3，中國二手車市場存在著巨大商機。現在龐大做的“龐大優品”也是二手車服務品牌。我們汽修連鎖做二手車業務具有一定的優勢：可以統一品牌、統一質保體系、建立有制約的信用體系，使客戶信賴品牌，買到貨真價實的二手車，打消客戶不敢買二手車的顧慮，發揮專業優勢。
四是汽車租賃及保險等業務。我們有修理資源、保險資源，開展汽車租賃可以享受系統集成優勢等。連鎖汽修店擺脫了現有修理廠、4S店的許多瓶頸，擁有以上一系列相互依存的業務，對4S店集團的依賴性強。我們相信未來依托4S集團的連鎖快修會像依托錦江飯店的“錦江之星”一樣，獲得未來的市場。
CMMO：連鎖汽修業務運行到現在，是否遇到過問題？現今最大的困惑是什么？
霍毅：現在要解決的問題主要是利益分配和管理問題。
連鎖汽修廠打破了以前的利益格局。比如奧迪的維修保養可能占本店利潤的40%左右，如果將售后產值分散到各個地市，4S店的產值就會下降，這就涉及廠家利益、集團4S業務利益等，在內部會產生矛盾，如何平衡各方面的利益成為目前最大的問題。實際上，如果運營良好，4S店的業務不會下降，不過，4S店傳統的運營模式必須改，要增加一些“養魚”、增值業務。
連鎖汽修廠也存在一些管理問題。比如各連鎖店標識品牌雖然統一了，但還是一種松散的聯盟，很多規章制度還談不上。下一步我們計劃通過系統的管理配合軟件系統進行規范，完善管理。
最后，再怎么整合，一定要有核心資源和能力，否則很容易被仿造。與快修連鎖的資源整合，如同建立國美、蘇寧、甚至京東的平臺，走在前面的將成為行業領軍者，深刻改變行業游戲規則，成為未來的贏家。
中國汽車后市場發生了什么樣的變化？未來的趨勢是什么？為此，本刊專訪了某汽車4S集團連鎖發展事業部副總霍毅先生。
CMMO：請霍總扼要介紹4S店的發展現狀。
霍毅：簡單地說，現在的4S店已經由最開始的“爭相投入”（有品牌創造了3個月收回巨大投資的神話）轉變為一些品牌虧損嚴重的“退網”狀態。根據一些公開的數據，在北京市場，4S店現在是334的陣型——10家4S店中，3家贏利，3家保本，4家虧損。這個規律在全國范圍內普遍存在。
從銷售表現來看，2012年，汽車經銷商行業巨頭超過500億元的增加到4家，龐大、廣匯、國機、中升；百億元經銷商增加到25家。其中，廣匯汽車2012年凈利潤為9.84億元，同比2011年16.20億元的凈利潤下滑40%，2013增速放緩；龐大汽車2012年虧損高達8.3億元。
CMMO：中國汽車市場已經走過高速發展階段，井噴期過后的售后市場4S店與過去相比是否發生了變化？發生了哪些變化？
霍毅：在4S店建設初期，先吃螃蟹的人基本都嘗到甜頭，利潤相當好。那時建店成本很高，但因為趕上2002年汽車發展的井噴期，初期的4S店甚至能3個月收回投資成本。2006年中國汽車產銷規模超過日本，2010年超過美國，居世界第一。4S店模式一夜之間如雨后春筍般遍布全國各地，現在逐漸向地市滲透。
隨著汽車消費平民化發展，汽車廠家銷售渠道持續下沉，同一城市品牌4S店以及地市4S店數量越建越多。某大城市幾家現有經銷商對奧迪、路虎等銷售非常好的4S店廠家繼續建店要求表現得很冷淡，汽車廠家則另外選擇經銷商重復建店的現象越來越普遍。前期動輒幾千萬甚至上億元的建店成本與后期營運費用巨大，僅依靠銷售整車贏利已經十分困難，造成售后成本和保養價格居高不下。于是便出現了“竭澤而漁”的現象——成本向消費者轉移，車主面臨售后養護的過多、過度、甚至“硬性”推銷，除部分豪華車外，各4S店脫保后流失率高達60%～70%。
單就模式本身來說，4S店模式在國內已經非常成熟，或者說中國4S店是世界發展最好的。在歐美、日本等發達國家，4S店從來不是主流，歐美有些國家汽車維修和汽車銷售是分開的；日本則是汽車廠家與經銷商合作建立銷售展廳。中國4S店模式已經發展到瓶頸，現在到了尋求突破的階段。
CMMO：參照歐美、日本等發達國家的汽車后市場，中國汽車后市場會向哪個方向發展？
霍毅：現在汽車后市場4S單店往往難以發展，經銷商集團除管理粗放跟不上，“集團”的合力很難發揮。汽車廠商對經銷商集團旗下單店的影響力遠大于汽車經銷商集團總部對其單店的影響，成本沒有因“集團”而下降，有的集團反而因此增加內耗和大量管理成本，得不償失。市場的客觀需要必將出現新的經營模式。
目前我們也在探索4S店的未來，2012年開始轉換思維，因為我們發現很多地市以及縣里都有大型的獨立汽修廠，它們發展到現在也有很多問題。中國大約有30萬家汽修企業，其中的1萬家4S店創造了50%以上的效益，剩下的29萬家都是修理廠。他們多數靠保險公司、交警隊、定點單位車輛維持業務。產值上千萬的汽修廠數量在整個修理廠行業中不足2%。4S店的大量出現，給修理廠帶來很大沖擊。但修理廠也具備一些優勢，比如投資少、經營及管理成本低、老舊車型配件靈活、很多4S店脫保客戶因為價格原因轉移過來等。所以集團依托4S各品牌，成功建立起30余家大型連鎖修理企業。由4S店集團來主導，把廠家上游資源和下游的大型修理廠合作，盤活整合各種資源，比如汽貿、汽修、汽車用品、裝潢保險、甚至二手車銷售、汽車租賃等，汽車銷售延伸，配件銷售、用品銷售均得到加強。
CMMO：連鎖汽修模式業內也有很多人在做，包括汽修廠的連鎖、4S集團的連鎖，但大多敗走麥城，你們是如何整合上下游資源的？
霍毅：我們有個基本概念——建立汽貿+汽修連鎖品牌，在大城市做小店，小城市要做大店。所以之前選擇合作的修理廠都是大店，汽修連鎖店主要在以下幾方面進行業務延伸與拓展，實現4S店和修理廠的雙贏：
一是汽車銷售。修理廠空間比較大，可以改裝成類似4S店的模式，建展廳，做售后維修保養，售前改裝等，發展汽貿業務。我們集團有十幾個汽車品牌資源，可以授權汽修廠賣車，由此產生不少增值業務。
二是汽車修理及配件延展。在汽車用品市場，裝潢、美容等業務，集團可以建立一個集采中心，集合30家連鎖店的采購量，增加對供應商的話語權，獲得更有利的折扣價格。
三是二手車連鎖業務。美國新車、舊車銷售比例為1∶4，中國是1∶0.3，中國二手車市場存在著巨大商機。現在龐大做的“龐大優品”也是二手車服務品牌。我們汽修連鎖做二手車業務具有一定的優勢：可以統一品牌、統一質保體系、建立有制約的信用體系，使客戶信賴品牌，買到貨真價實的二手車，打消客戶不敢買二手車的顧慮，發揮專業優勢。
四是汽車租賃及保險等業務。我們有修理資源、保險資源，開展汽車租賃可以享受系統集成優勢等。連鎖汽修店擺脫了現有修理廠、4S店的許多瓶頸，擁有以上一系列相互依存的業務，對4S店集團的依賴性強。我們相信未來依托4S集團的連鎖快修會像依托錦江飯店的“錦江之星”一樣，獲得未來的市場。
CMMO：連鎖汽修業務運行到現在，是否遇到過問題？現今最大的困惑是什么？
霍毅：現在要解決的問題主要是利益分配和管理問題。
連鎖汽修廠打破了以前的利益格局。比如奧迪的維修保養可能占本店利潤的40%左右，如果將售后產值分散到各個地市，4S店的產值就會下降，這就涉及廠家利益、集團4S業務利益等，在內部會產生矛盾，如何平衡各方面的利益成為目前最大的問題。實際上，如果運營良好，4S店的業務不會下降，不過，4S店傳統的運營模式必須改，要增加一些“養魚”、增值業務。
連鎖汽修廠也存在一些管理問題。比如各連鎖店標識品牌雖然統一了，但還是一種松散的聯盟，很多規章制度還談不上。下一步我們計劃通過系統的管理配合軟件系統進行規范，完善管理。
最后，再怎么整合，一定要有核心資源和能力，否則很容易被仿造。與快修連鎖的資源整合，如同建立國美、蘇寧、甚至京東的平臺，走在前面的將成為行業領軍者，深刻改變行業游戲規則，成為未來的贏家。
