管理完善、理念先進(jìn)的外企理解了銷售政策的真諦，但是眾多觀念尚有待更新、銷售管理尚有待于完善的國(guó)內(nèi)企業(yè)，卻或多或少地走進(jìn)了銷售政策的誤區(qū)。

    誤區(qū)之一：堅(jiān)持現(xiàn)款現(xiàn)貨政策。

    現(xiàn)款現(xiàn)貨，資金風(fēng)險(xiǎn)度為零，是許多廠家孜孜追求的理想狀態(tài)，現(xiàn)實(shí)中的確有如娃哈哈、上海家化等大公司堅(jiān)持現(xiàn)款政策，但其前提是產(chǎn)品非常暢銷。堅(jiān)持現(xiàn)款政策，廠家不承擔(dān)資金風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)銷商卻要承擔(dān)全部的資金風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)行買方市場(chǎng)中，這種政策較難實(shí)行，即便執(zhí)行，經(jīng)銷商也會(huì)為轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，要么要求下屬二批及超市現(xiàn)款進(jìn)貨或干脆不鋪貨，要么干脆域外整批竄貨、沖貨，最后的結(jié)果可能是終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量大幅度萎縮，批發(fā)市場(chǎng)價(jià)格一片混亂，影響了產(chǎn)品銷量的潛在增長(zhǎng)。像娃哈哈這樣擁有AD鈣奶、純凈水、非常可樂等暢銷產(chǎn)品的大公司，在大城市的各類超市中，產(chǎn)品也常難覓蹤影，原因在于該公司類似于全額預(yù)付款的保證金付款體系無法激發(fā)客戶鋪貨的熱情。1995年該公司的原拳頭產(chǎn)品兒童營(yíng)養(yǎng)液的銷量從1993、1994年的10億支，垂直落體到1億支，直接原因是該年度付款政策從部分賒銷轉(zhuǎn)向預(yù)付款體系，導(dǎo)致許多經(jīng)銷商拒絕進(jìn)貨，零售店無貨可賣，即渠道嚴(yán)重?cái)鄬拥臑?zāi)難性后果。

    有些公司給經(jīng)銷商一些鋪底貨（類似于外企政策中的信用額度），但要求鋪進(jìn)指定的重點(diǎn)賣場(chǎng)，日常結(jié)算現(xiàn)款現(xiàn)貨，若經(jīng)銷合約中止，則鋪底貨款回收，這種做法既保證了重點(diǎn)鋪點(diǎn)，又最大限度控制了資金風(fēng)險(xiǎn)，值得借鑒。

    誤區(qū)之二：堅(jiān)持全額賒銷政策。

    有些公司片面追求銷售額或過度要求鋪點(diǎn)數(shù)量，而屈從經(jīng)銷商壓力，大量賒銷貨物，這是最糟糕的銷售政策。中國(guó)企業(yè)（尤其個(gè)體經(jīng)銷層次）普遍信用不佳，國(guó)企則是三角債繚繞。許多廠家最擔(dān)心貨款回收問題，但實(shí)際操作中，又常常賒貨給客戶，還自我辯白“與其讓產(chǎn)品躺在倉(cāng)庫(kù)里，不如賒銷給人家”，這樣的廠家已不單單是銷售政策的問題，更重要的是營(yíng)銷政策、生產(chǎn)計(jì)劃等方面的問題。

    誤區(qū)之三：銷量越大，返利比例越高。

    為有效激勵(lì)大客戶，這似乎是國(guó)內(nèi)企業(yè)慣有的銷售政策，但若仔細(xì)分析：這些客戶的銷售額來源，是此區(qū)域生活水平高，市場(chǎng)規(guī)模大？是公司的營(yíng)銷支持力度大，市場(chǎng)占有率高？是該區(qū)域?yàn)榱魍ㄊ袌?chǎng)，貨物大量走向外地？等等。對(duì)于多數(shù)消費(fèi)品而言，經(jīng)銷商的銷量大小并不與經(jīng)銷商本身的努力和能力成正比，經(jīng)銷量越大，返利比例越高，實(shí)際上是鼓勵(lì)客戶大量的越區(qū)銷售，到頭來，引發(fā)渠道混亂的罪魁禍?zhǔn)追炊�成為年終獎(jiǎng)勵(lì)的大功臣，這是否公平合理？

    許多外企不設(shè)年終獎(jiǎng)勵(lì)固然過于僵化，我們國(guó)內(nèi)企業(yè)是否也應(yīng)有所改變？比如實(shí)行返利比例遞減政策（如銷100萬元返2點(diǎn)，銷300萬元返1.6點(diǎn)），或者干脆根據(jù)銷售目標(biāo)的完成比例，分批獎(jiǎng)勵(lì)，與銷售絕對(duì)值脫離關(guān)系。另外，獎(jiǎng)勵(lì)不一定非要現(xiàn)金或貨物，可用汽車、家用電器等不易變現(xiàn)物品代替，去國(guó)外旅游也是不錯(cuò)的獎(jiǎng)勵(lì)方式。

誤區(qū)之四：頻繁運(yùn)用進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)政策。

    所謂進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，是指平時(shí)經(jīng)銷商根據(jù)合同價(jià)格進(jìn)貨的同時(shí)，只要訂單達(dá)到一定額度，或者在廠家分配的額度內(nèi)，可享受廠家額外提供的折扣或?qū)嵨铼?jiǎng)勵(lì)。比如“×日前訂單達(dá)×元，可享受九折優(yōu)惠”，“×日至×日，累計(jì)訂單達(dá)×元，可額外獲彩電一臺(tái)”。諸如此類的進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，大家司空見慣，也認(rèn)為理所應(yīng)當(dāng)，但若進(jìn)一步分析，這樣的進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)無非產(chǎn)生下述結(jié)果：①經(jīng)銷商及零售店產(chǎn)品庫(kù)存大量堆積。短期內(nèi)廠家從銷售報(bào)表上看銷量大增，但從長(zhǎng)期角度，排除廣告、競(jìng)爭(zhēng)等因素的影響，總銷量不見增長(zhǎng)，反可能下跌，為什么？零售庫(kù)存增加，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)慢，產(chǎn)品生產(chǎn)批號(hào)距消費(fèi)者購(gòu)買日期長(zhǎng)，消費(fèi)者可能拒絕購(gòu)買，最終導(dǎo)致產(chǎn)品市場(chǎng)份額下滑。②為經(jīng)銷商竄貨、沖貨推波助瀾。進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，廠家的本意是給經(jīng)銷商以實(shí)惠和利潤(rùn)，但由于獎(jiǎng)勵(lì)政策常與銷量掛鉤，實(shí)務(wù)中大經(jīng)銷商會(huì)得到更多的進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，他們常常將此批貨物以低于廠價(jià)銷往區(qū)外市場(chǎng)，最終自身年終獎(jiǎng)勵(lì)可能多了，但產(chǎn)品價(jià)格體系卻混亂了。③從廠方財(cái)務(wù)角度更是得不償失。國(guó)外某項(xiàng)調(diào)查表明，企業(yè)以短期折扣形式帶來銷量增長(zhǎng)及利潤(rùn)來源，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于由于折扣而損失的利潤(rùn)。④終端網(wǎng)點(diǎn)并未因此而增加。

    另外，我們還可以從進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)政策制定者的動(dòng)機(jī)分析，不外乎：①年初大量壓貨，爭(zhēng)取所謂“開門紅”；②年末壓貨，爭(zhēng)取完成或超額完成年度指標(biāo)；③迫于經(jīng)銷商壓力，以進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)方式讓點(diǎn)利潤(rùn)；④適當(dāng)激發(fā)經(jīng)銷商銷貨積極性；⑤讓某些公司的某些渠道經(jīng)理多做點(diǎn)事；⑥新產(chǎn)品上市時(shí)，為了快速鋪入各類賣場(chǎng)。以上除了④、⑥兩點(diǎn)動(dòng)機(jī)的確有利于銷售外，余下①、②、③、⑤的動(dòng)機(jī)顯然并不一定是為了產(chǎn)品銷量的長(zhǎng)期增長(zhǎng)，而可能是為了某些經(jīng)理人員的某些利益。無論從進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)政策可能產(chǎn)生的后果或從制定者的動(dòng)機(jī)角度分析，筆者認(rèn)為進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)銷售政策應(yīng)適當(dāng)用之，絕不能頻繁運(yùn)用。

    實(shí)務(wù)中，諸如以上分析的各類銷售政策的誤區(qū)很多。因?yàn)?mdash;—他們沒有抓住銷售政策的真諦：最佳的資金回籠和最廣的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋。